Автор
Недавно моя коллега обратилась за дружеским советом по реорганизации путем объединения двух унитарных предприятий, принадлежащих матери и сыну, в одну компанию. Я спросил, какие риски пытается устранить собственник и для чего проводится реорганизация. Коллега ответила, что собственник хочет избежать риска «дележа» предприятия между наследниками в случае смерти матери, а также «устранения дублирования деятельности» двух компаний, которые выпускают одну и ту же продукцию и, конечно, с целью дальнейшего развития «одной большой компании».
Конечно, я высказал свое мнение, и полагаю, что как юрист, был прав. Но вот что-то не давало мне покоя в течение нескольких дней. В голове крутился вопрос: «А правильно ли я дал совет не как юрист, а как консультант, с точки зрения перспективы?» Можно, конечно, возразить, что спросили – то и ответил. Да, но…
Моя многолетняя работа и наблюдения за собственниками различных бизнесов показывают, что чаще всего собственники решают сиюминутные задачи, отдавая приоритет минимизации рисков в текущем моменте, действуя как менеджеры, а не как собственники бизнеса.
Однако настоящий собственник бизнеса должен думать о бизнесе, в первую очередь, с точки зрения перспективы, соотнося их с текущими реальными и потенциальными рисками. В противном случае «тушение пожаров» всегда приводит к новым «пожарам», которые придется также тушить в экстренном порядке. Чаще всего собственники бизнеса предпочитают откладывать решение вопросов «о будущем» на потом, как Скарлетт О’Хара из легендарного фильма «Унесенные ветром»: «Я подумаю об этом завтра». Но завтра могут наступить самые неожиданные последствия непродуманных решений (= своевременно непринятых решений). Кроме того, «погружение в операционку» собственникам-менеджерам не дает «всплыть на поверхность и выдохнуть», чтобы поразмышлять о том, как они видят свой бизнес и себя в будущем. И только когда «жареный петух» приблизится на неприлично близкое расстояние к пятой точке, собственник начинает задумываться о перспективах в комплексе – будущего и настоящего.
Скажу больше. В последнее время увеличилось число компаний, в которых в результате корпоративного конфликта один из собственников стал 100% владельцем доли или акций компании или бизнеса (группы компаний). В такой ситуации можно поздравить собственника с тем, что его компания стала «семейным бизнесом», поскольку в результате возможного расторжения брака или в случае смерти собственника, члены его семьи (супруг/супруга, дети) будут претендовать на часть компании или бизнеса.
Некоторое время назад ко мне обратился один старый Клиент, который просил моего совета на предмет инвестирования 1 млн. долларов в предприятие с одним собственником на довольно длительный период времени. Клиент всячески расхваливал мне предприятие и его хозяина, – какой он активный, бодрый, умный и продукция хорошая, пользуется спросом и все в том же духе.
Я спросил, сколько лет собственнику (57 на тот момент), есть ли настоящий преемник у собственника бизнеса, есть ли у него команда и работающая система корпоративного управления, и когда услышал отрицательный ответ, то порекомендовал не вкладывать деньги в это предприятие, поскольку риски слишком высоки… Как говаривал Воланд в бессмертном романе «Мастер и Маргарита»: «Да, человек смертен, но это было бы еще полбеды. Плохо то, что он иногда внезапно смертен, вот в чем фокус!»
Мои выводы основывались лишь на части рисков, которым могут быть подвержены предприятия с одним собственником. Более того, проблема еще более серьезна, чем кажется на первый взгляд, поскольку перед собственником, особенно людям в возрасте, встают несколько важных вопросов, очень тесно связанных друг с другом:
- какова стратегия моей компании?
- какова моя личная стратегия?
- какова стратегия моей семьи (членов моей семьи)?
Только ответив на все три группы стратегических вопросов, можно качественно решать текущие задачи по «минимизации рисков», которые будут ложиться в канву разработанных собственником стратегий.
Возвращаясь к описанной выше ситуации и решении о реорганизации двух компаний нужно уточнить несколько важных моментов:
- Учтены ли интересы самого бизнеса, команды менеджеров, соответствует ли стратегия развития бизнеса корпоративной структуре бизнеса?
- Учитывает ли стратегия реорганизации то, что по сути этот бизнес является «семейным бизнесом»? Это значит, учтены ли интересы не только самого собственника, но и членов его семьи?
- Отвечает ли эта реорганизация интересам самого собственника – отца-основателя?
- Учтены ли риски, связанные с потенциальными требованиями государства? Поскольку сегодня мы видим многочисленные факты претензий государственных органов к бизнесу по любому поводу.
Подводя итог вышесказанному, решение о форме и способах реорганизации должно было приниматься с точки зрения «желаемого будущего» самого собственника, его семьи и самого бизнеса. Так ли это на самом деле? Надеюсь…
